Há alguns anos, a fórmula parecia óbvia. Se uma empresa de vinhos quisesse crescer, precisava vender mais vinho. Mais países. Mais distribuidores. Mais garrafas. Mais marcas. A Treasury Wine Estates decidiu testar o contrário. A companhia australiana por trás de nomes como Penfolds, DAOU, Wynns, Wolf Blass e Lindeman's confirmou agora a eliminação de aproximadamente 170 postos de trabalho, principalmente em marketing, tecnologia, finanças e funções corporativas. Mas seria um erro olhar apenas para as demissões. A decisão mais importante está algumas linhas abaixo na estratégia da companhia: um portfólio com mais de 70 marcas deverá cair para aproximadamente 30. E, dentro dessas 30, apenas dez receberão atenção e investimentos prioritários. A mensagem talvez seja mais importante para o mercado mundial de vinho do que parece. A Treasury não está apenas cortando custos. Está escolhendo em quais marcas ainda vale a pena gastar dinheiro.
QUANDO TER MAIS COMEÇA A VALER MENOS
Para entender a decisão, é preciso olhar primeiro para o mundo. O consumo global de vinho vem enfrentando uma mudança estrutural. A Organização Internacional da Vinha e do Vinho, a OIV, aponta que o consumo mundial continuou pressionado em 2025 por fatores econômicos e por mudanças nos hábitos de mercados maduros. O comércio internacional também recuou em volume e valor. Isso cria uma situação desconfortável para empresas construídas durante décadas em torno da expansão. Porque vinho tem uma característica cruel: não basta decidir amanhã que você gostaria de ter produzido menos ontem. Existem vinhedos. Contratos. Safras. Estoques. Distribuidores. Garrafas paradas em diferentes mercados. E marcas competindo pelo mesmo consumidor. A Treasury terminou seu último exercício com um prejuízo estatutário de A$ 1,08 bilhão, fortemente afetado por impairments e problemas relacionados a seus ativos americanos e à reorganização de estoques. Agora pretende economizar A$ 100 milhões por ano até 2029. Só que existe uma parte ainda mais interessante dessa história. A empresa não decidiu simplesmente ficar barata e pequena. Decidiu ficar mais concentrada e mais premium.
O QUE ISSO SIGNIFICA PARA O EMPRESÁRIO
Imagine uma adega com 70 garrafas. Você precisa contar 70 histórias. Treinar vendedores sobre 70 produtos. Criar campanhas. Negociar espaço. Controlar estoque. Administrar preço. Convencer distribuidores. E colocar dinheiro de marketing atrás de cada uma delas. Agora imagine descobrir que dez garrafas são responsáveis por grande parte daquilo que realmente faz o consumidor procurar sua empresa. Talvez o problema não seja ter poucas marcas. Talvez seja ter marcas demais. É justamente essa a aposta da Treasury. Seu novo desenho prevê três grandes “Power Brands” globais: Penfolds, DAOU e Matua, acompanhadas de sete marcas consideradas prioritárias regionalmente. É uma aula importante para qualquer empresário — inclusive muito além do vinho. Crescimento não é quantidade de produtos. Uma empresa pode aumentar faturamento adicionando itens ao catálogo e, ao mesmo tempo, destruir eficiência. Cada novo SKU ocupa estoque. Cada marca exige comunicação. Cada produto imobiliza capital. Cada promoção pode interferir na percepção de preço de outro produto. E, principalmente: quanto maior o catálogo, menor pode ficar a verba disponível para transformar alguma coisa em realmente desejável. A Treasury parece ter concluído que é preferível possuir poucas marcas fortes a dezenas de marcas simplesmente existentes.
O CASO PENFOLDS MOSTRA OUTRA LIÇÃO
Na China aconteceu algo ainda mais curioso. A demanda por Penfolds continuou forte. As vendas efetivas ao consumidor e ao varejo cresceram, com depletions da marca avançando 34,7% na China no exercício de 2026. Mesmo assim, a Treasury restringiu embarques. Parece absurdo. Existe demanda e a empresa decide mandar menos vinho? Existe uma razão. Havia excesso de produto em determinados canais e garrafas aparecendo em comércio paralelo e plataformas digitais com preços que ameaçavam a estratégia da marca. A empresa chegou a suspender por três meses o fornecimento do Penfolds Bin 407 para ajudar a limpar estoques e recuperar disciplina de preços. Essa talvez seja a maior lição empresarial desta história: vender uma garrafa hoje por qualquer preço pode custar o valor da marca amanhã. No luxo, distribuição demais pode ser tão perigosa quanto distribuição de menos. Porque uma garrafa premium não compete apenas pelo paladar. Compete por percepção.
E O QUE MUDA PARA QUEM COMPRA VINHO?
Aqui a história troca de lado. Para o consumidor, menos marcas pode parecer uma notícia ruim. E em parte é. Uma consolidação desse tamanho tende a significar que produtos com menor escala, menor margem ou menor importância estratégica recebem menos investimento — e alguns podem simplesmente desaparecer de determinados mercados. A prateleira pode ficar menos diversa. Mas existe outra consequência possível. As marcas escolhidas para permanecer receberão mais investimento, distribuição e comunicação. A Treasury diz explicitamente que pretende concentrar recursos em categorias de maior potencial, particularmente vinhos tintos e brancos de luxo e estilos contemporâneos mais leves e refrescantes. O consumidor provavelmente verá menos esforço para tentar vender “qualquer vinho para qualquer pessoa”. E mais tentativa de explicar: por que esta garrafa merece custar mais que aquela. Isso muda a disputa. O rótulo bonito já não basta. A história já não basta. O prêmio colado na garrafa já não basta. Quando o consumidor bebe menos, cada garrafa precisa justificar melhor sua presença na mesa.
BEBER MENOS PODE SIGNIFICAR BEBER MELHOR
Esse talvez seja o paradoxo mais importante do vinho contemporâneo. Se alguém bebia quatro garrafas por semana e passa a beber duas, existem duas possibilidades. Comprar duas garrafas baratas. Ou usar parte do dinheiro economizado para comprar duas melhores. É nessa segunda hipótese que as grandes companhias estão apostando. Não necessariamente convencer o mundo a beber mais. Convencê-lo a escolher melhor — e pagar mais quando decidir beber. Isso explica por que, mesmo reduzindo drasticamente seu portfólio, a Treasury continua apontando o luxo como uma de suas prioridades estratégicas.
E O BRASIL?
Aqui a história fica particularmente interessante. Porque enquanto grandes mercados maduros tentam administrar retração, o Brasil ainda está descobrindo o vinho. Dados oficiais do Ministério da Agricultura mostram que o país importou 165,66 milhões de litros de vinho em 2025. A OIV estimou o consumo brasileiro de 2025 em 4,4 milhões de hectolitros, o maior volume da série histórica estimada pela entidade para o país. E o movimento continuou em 2026. Somente no primeiro semestre, o mercado brasileiro de vinhos e espumantes movimentou aproximadamente R$ 9,8 bilhões, crescimento de 9% sobre o mesmo período de 2025. Foram 23,27 milhões de caixas de nove litros comercializadas. As importações também avançaram: entre janeiro e junho, o Brasil comprou aproximadamente US$ 273 milhões em vinhos estrangeiros, 12,8% acima do mesmo período do ano anterior. É quase uma fotografia invertida do mercado global. O mundo maduro está tentando descobrir como vender vinho para quem está bebendo menos. O Brasil ainda está formando consumidores.
ISSO É UMA OPORTUNIDADE — E UMA ARMADILHA
Para importadores e distribuidores brasileiros, existe uma tentação evidente. Se produtores iISSO É UMA OPORTUNIDADE — E UMA ARMADILHA nternacionais estão procurando novos mercados, haverá mais marcas querendo entrar no Brasil. Mais propostas. Mais catálogos. Mais rótulos. Mais exclusividades. Só que a própria Treasury está mostrando o perigo dessa lógica. Ter mais marcas não significa necessariamente vender melhor. O Brasil importou vinho de cerca de 40 países em 2025, e o mercado de importados continua se diversificando. Isso significa oportunidade. Mas significa também competição brutal pela mesma coisa: a atenção do consumidor. Para uma importadora brasileira, portanto, a pergunta talvez precise mudar. Em vez de: “Quantos rótulos temos no catálogo?” Talvez seja: “Quantos desses rótulos o consumidor pediria pelo nome?” Existe uma diferença gigantesca entre distribuir uma garrafa e construir uma marca.
PARA O VAREJO, O PROBLEMA É A PRATELEIRA
O supermercado, a adega e o e-commerce enfrentam dilema semelhante. Uma prateleira com 300 rótulos parece oferecer escolha. Para alguém que conhece vinho, oferece. Para quem está começando, pode oferecer apenas ansiedade. Cabernet de cinco países. Dez Malbecs. Quinze regiões italianas. Notas. Safras. Pontuações. Produtores desconhecidos. E preços que vão de R$ 40 a R$ 4.000. Nesse ambiente, curadoria começa a valer dinheiro. Quem conseguir reduzir a complexidade para o consumidor terá vantagem. Não necessariamente oferecendo menos vinho. Mas explicando melhor qual vinho faz sentido para cada pessoa, ocasião e bolso.
E PARA O CONSUMIDOR BRASILEIRO?
Há uma consequência positiva. O Brasil está ficando importante demais para ser tratado apenas como mercado periférico. Num mundo em que mercados tradicionais desaceleram, países ainda capazes de adicionar consumidores tornam-se estrategicamente mais interessantes. Isso tende a trazer mais produtores, mais investimentos comerciais e mais disputa pelo consumidor brasileiro. Mas existe um cuidado. Quando empresas globais começam a selecionar quais marcas merecem sobreviver internacionalmente, mercados distantes das sedes podem receber portfólios mais concentrados. Algumas garrafas ficam mais fáceis de encontrar. Outras desaparecem. E as marcas capazes de construir desejo, não apenas disponibilidade, tendem a ganhar espaço.
A PENFOLDS NÃO ESTÁ SIMPLESMENTE VENDENDO VINHO
É importante perceber isso. Uma garrafa de Penfolds Grange não precisa apenas ser boa. Ela precisa continuar significando alguma coisa. Origem. História. Safra. Escassez. Reconhecimento. Colecionabilidade. Prestígio. É por isso que uma companhia pode chegar ao ponto aparentemente irracional de restringir produto para proteger preço. Uma garrafa premium permanentemente encontrada em promoção começa a ensinar uma coisa perigosa ao consumidor: não compre hoje. Espere o desconto. Quando essa expectativa se instala, recuperar o preço cheio pode custar anos.
O QUE ESSA HISTÓRIA ENSINA AOS DOIS LADOS DA MESA
Para o empresário, a mensagem da Treasury é incômoda: talvez crescer exija aprender a abandonar produtos. Para o importador: catálogo não é marca. Para o varejista: quantidade não substitui curadoria. Para o produtor: produzir mais não cria demanda. E para o consumidor: um mercado com menos volume não necessariamente significa um mercado pior. Pode significar um mercado mais seletivo. O vinho talvez esteja entrando numa fase parecida com outras categorias do luxo. Relógios. Whisky. Automóveis. Moda. Em todas elas existe uma disputa crescente não por quantidade, mas por uma coisa muito mais difícil de fabricar: relevância.
O MERCADO DO VINHO NÃO ESTÁ ACABANDO. ESTÁ ESCOLHENDO.
Os 170 empregos eliminados pela Treasury são a face humana — e dura — dessa transformação. Não devem ser tratados apenas como um número numa estratégia corporativa. Mas a decisão que os acompanha revela algo maior. Uma das maiores companhias de vinho do mundo está olhando para mais de 70 marcas e dizendo: não precisamos de todas elas. Quer ficar com cerca de 30. E pretende colocar ainda mais dinheiro em apenas dez. Num mercado acostumado a celebrar tamanho, talvez essa seja uma mudança importante. Durante décadas, o sucesso de uma empresa de vinho podia ser mostrado pelo tamanho de sua adega. O próximo ciclo talvez seja medido pelo contrário: quantas garrafas você consegue retirar dela sem que o consumidor sinta falta — e quantas permanecem importantes o suficiente para que ele faça questão de encontrá-las.
